拆掉“品牌围墙”，大众集团掀组织革命

2026年初，当全球汽车工业在电动化转型放缓、美国关税政策施压及市场竞争加剧的多重挑战中艰难前行时，德国汽车巨头大众集团宣布在其“核心品牌集团”（Brand Group Core）启动一场激进的组织架构重塑。

大众这场变革的核心，是削减核心品牌集团的董事会成员，并成立一个全新的、拥有实权的“品牌集团管理委员会”（Brand Group Board of Management），以此为基础，对生产、研发、采购等核心职能实施前所未有的跨品牌集中管理。

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此举的目标不仅直指高达10亿欧元的成本节约，更深远的意义在于，大众正试图拆解其庞大帝国内部固有的“品牌围墙”，通过构建一个统一、高效的“超级内核”，来应对技术、市场和竞争对手等维度的多维冲击。

多重压力下的降本增效

大众这场深度改革可以说是多重压力下的必然之举。首先，财务压力是直接的催化剂。该集团最新的财务数据显示，2025年第三季度集团营收为803亿欧元，同比增长2.3%；营业亏损为13亿欧元，而去年同期的营业利润为28亿欧元；营业利润率也从去年同期的3.6%下跌至-1.6%。

业绩承压之下，大众开始从内部管理要效益，比如将核心品牌的董事会成员数量削减约三分之一。德国行业媒体Automobilwoche报道称，大众乘用车品牌首席执行官托马斯·舍费尔（Thomas Schaefer）主导的本次降本计划预计将实现10亿欧元成本节约，其中6亿欧元来自人力成本优化，4亿欧元源自生产效率提升。

大众更深层的压力，则来自全球竞争格局的剧变。以中国新能源汽车品牌为代表的竞争者，正以惊人的垂直整合能力、快速迭代速度和极致的成本控制，给包括大众在内的传统汽车巨头上了一堂深刻的“效率课”。

在大众最大的单一市场中国，其面临的竞争压力尤为凸显。 2025年，大众在华销量与市场份额持续承压，交付量已从疫情前的超400万辆，进一步下滑至约270万辆。

大众固有的、各品牌相对独立运作的形式，在响应速度和资源利用上已显疲态。同时，电动化转型本身就是一个“资金黑洞”，软件、电池、新平台的研发需要海量投资，集团必须从传统业务中挤出每一分钱，以支撑未来之战。此外，复杂的地缘政治与供应链风险，也要求企业具备更灵活、更具韧性的全球生产网络。这一切，都指向了对现有组织模式进行一场精准改革的必要性。

重塑品牌职能

大众此次改革最核心的动作，是组织结构的重构。新成立的品牌集团管理委员会成为最高决策中枢，其首要任务是将生产、技术开发和采购三大职能从核心品牌集团（包括大众乘用车品牌、斯柯达、西雅特/CUPRA、大众商用车）中剥离，进行跨品牌统一管理。

这或将意味着，未来一款斯柯达电动汽车的电池采购合同、一条在大众工厂生产CUPRA车型的柔性生产线规划，都将由这个中央团队基于全局最优原则进行决策。

相应地，各品牌的董事会将被大幅精简。大众在一份声明中表示，计划在2026年夏季前，将核心品牌集团的董事会成员数量削减约三分之一。每个品牌仅保留首席执行官、以及财务、销售和人力资源董事。据Automobilwoche早些时候援引消息人士报道，这意味着大众核心品牌集团的董事会职位将从29个缩减至19个。

托马斯·舍费尔对此表示，“我们的协同管理模式是（各品牌）合作的下一步。新成立的核心品牌集团管理委员会将提升决策速度与统筹能力，实现最优的跨品牌协同效果。因此，我们聚焦管理效率——以及更快的流程速度，打造更具竞争力的产品。新的治理模式在精简架构、降低成本的同时，将提升整体效率水平。此次重组是核心品牌集团未来可持续发展的重要一步。”

在生产端，大众的改革体现为全球网络的物理重构。大众核心品牌集团在全球的逾20家工厂被整合为五个跨品牌生产区域。区域管理层获得更大自主权，负责区域内所有品牌车型的产能规划、供应链与物流。这不仅能通过规模采购和产能共享降低制造成本，更能实现制造知识、工艺流程和工人技能的快速流动与标准化，增强应对局部市场波动的灵活性。目前，大众全新的管理模式已在伊比利亚半岛率先启动，当地生产工厂已整合为跨品牌集群。

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大众表示，通过流程标准化与精简、更充分利用共享资源，旗下品牌可显著提升整体效率，从而为在相关市场细分领域协同、可持续地打造一流产品释放空间。

作为大众集团规模化业务的核心，其核心品牌集团旨在通过关键领域的协同作用，实现8%的可持续综合营业利润率。

写在最后：

尽管节省10亿欧元的目标足够吸引眼球，但大众此次改革的战略意义或许远不止于此。它本质上是一次针对集团核心竞争力的“基因改造”。

大众此次调整将加速其技术落地的步伐与平台化红利。技术开发的集中，或将意味着下一代电动平台、统一软件架构和自动驾驶技术的推进将更加协同、迅速。研发成果能以最低的边际成本，快速覆盖从大众到斯柯达的全系车型，使规模效应这一传统车企巨头最应发挥却长期受制于内部壁垒的优势最大化。

大众集团的这场组织革命，也为所有身处转型阵痛中的传统汽车巨头提供了一个观察样本。它预示着，在智能电动时代，仅仅在产品端进行技术创新是远远不够的，还必须敢于对自身赖以成功的组织模式动刀。通过构建一个高效、协同的“超级内核”，来驱动多个个性鲜明的品牌向前奔跑，大众正试图解答一个行业性难题：如何在保有庞大体系优势的同时，获得如初创企业般的敏捷与效率。